中國電信的全面預算管理自2003年實(shí)施以來(lái)取得了一些成效，從集團到基層都有了一定程度的使用。但由于企業(yè)存在的難以在短期內解決的制度約束和管理缺陷，如何進(jìn)一步挖掘和提升企業(yè)管理水平，特別是提升經(jīng)營(yíng)預算管理水平仍然是新的挑戰。
經(jīng)營(yíng)預算包括業(yè)務(wù)量預算和收入預算，基本上決定了運營(yíng)商后續投資預算、財務(wù)預算等整體資源的預算統籌方向和分配格局，可以說(shuō)，經(jīng)營(yíng)預算具有“龍頭”地位。不過(guò)，近年來(lái)電信運營(yíng)商經(jīng)營(yíng)預算環(huán)節出現了一些問(wèn)題，改善經(jīng)營(yíng)預算制定方法迫在眉睫。
預算制定與實(shí)際脫節
目前，電信運營(yíng)商在經(jīng)營(yíng)預算管理的很多環(huán)節都出現了一些比較突出的問(wèn)題。
在預算制定與分解環(huán)節，運營(yíng)商的基礎數據相對單一，分解依據不充分，對下級經(jīng)營(yíng)單元的實(shí)際情況考慮較少，有“拍腦袋”和“鞭打快?！钡南右?。目前，簡(jiǎn)單切分模式的弊端逐漸顯現，不同區域的收入拉動(dòng)增長(cháng)因素不盡相同，特別是在預算溝通時(shí)討價(jià)還價(jià)導致經(jīng)營(yíng)單元對預算的準確性、科學(xué)性和指引性提出質(zhì)疑，影響經(jīng)營(yíng)單元完成目標的積極性。
在預算溝通環(huán)節，預算制定單位對預算執行單元的經(jīng)營(yíng)和區域突發(fā)信息掌握較少，而預算執行單元往往放大“利空”信息，回避“利好”信息，使得預算調整信息不對稱(chēng)。
在預算執行與評估環(huán)節，營(yíng)銷(xiāo)方案制定與經(jīng)營(yíng)預算執行的關(guān)聯(lián)較少，往往由方案制定人員的經(jīng)驗確定，缺少和預算信息中收入、ARPU的關(guān)聯(lián)，容易產(chǎn)生收入風(fēng)險。經(jīng)營(yíng)單位開(kāi)展預算分析評估工作能力較弱，造成經(jīng)營(yíng)單位在收入確認上有較大的審計風(fēng)險；同時(shí)評價(jià)經(jīng)營(yíng)單位經(jīng)營(yíng)班子管理能力以完成收入目標為主要標準，客觀(guān)上促成了“不管黑貓白貓，完成收入就是好貓”的評價(jià)方式，對收入完成質(zhì)量和收入結構關(guān)注不夠。
在預算理解環(huán)節，很多運營(yíng)商認為預算管理僅僅是年底的數字加減工作，分配任務(wù)完就結束了，經(jīng)營(yíng)單元負責預算的人員的素質(zhì)和基礎知識較弱，預算二次分解的質(zhì)量參差不齊。
四階段的閉環(huán)方案
預算管理閉環(huán)體系設計要以預算管控全過(guò)程為導向，改變以往預算與經(jīng)營(yíng)脫節和預算非全過(guò)程管控的問(wèn)題，真正發(fā)揮預算管理的管理職能，提升公司精確管理水平與核心競爭力。整個(gè)閉環(huán)體系包括預算制廣州做網(wǎng)站公司定與分解、預算溝通與下達、預算執行與評估和預算調控四個(gè)過(guò)程。這四個(gè)過(guò)程環(huán)環(huán)相扣，并且最終的結果會(huì )反饋到制定與分解階段，最終形成一個(gè)閉環(huán)的過(guò)程。
預算制定與分解
預算制定是在與上級公司溝通確定的目標值基礎上分解分公司目標，并將分公司目標分配到各經(jīng)營(yíng)單元、各專(zhuān)業(yè)部門(mén)、各客戶(hù)群、各季度各月。預算制定與分解可采用市場(chǎng)番禺網(wǎng)站設計份額預測法、產(chǎn)品預測法、多元線(xiàn)性回歸預測法、對標修正法。在預算測算中，務(wù)必要保持前后收入口徑一致，避免一些由于財務(wù)科目調整或對歷史數據的調整帶來(lái)的誤差影響。
預算溝通與下達
預算制定完成后，需要與下級預算單位進(jìn)行溝通后最終下達，才能起到傳遞公司戰略導向和經(jīng)營(yíng)策番禺做網(wǎng)站公司略的作用。良好的預算溝通有三個(gè)前提條件：一是盡可能掌握更多、更全面的信息；二是立足本地網(wǎng)角度，以大盤(pán)為主，也要認真傾聽(tīng)經(jīng)營(yíng)單元的意見(jiàn)反饋；三是盡可能創(chuàng )造和諧的溝通氛圍，雙方從不同角度進(jìn)行交流。
預算溝通還要注意談判態(tài)度，避免激怒對方。預算溝通得到雙方認可后，應提交公司預算管理委員會(huì )審定，最終以公司文件形式下達。經(jīng)營(yíng)預算下達到各經(jīng)營(yíng)單位后，將要按分支局緯度、產(chǎn)品緯度、重點(diǎn)業(yè)務(wù)量緯度等進(jìn)行二次分解。預算二次分解可通過(guò)自下而上上報和自上而下調整審定后，再以公司文件形式下達。
預算執行與評估
對于預算執行與評估，可從分區域、分產(chǎn)品、分業(yè)務(wù)、分客戶(hù)群、用戶(hù)特征等角度多維度分析和進(jìn)行。
在區域層面，可對各經(jīng)營(yíng)單元收入進(jìn)度、同比增長(cháng)情況進(jìn)行排名通報，以鼓勵先進(jìn)和鞭策落后，對于排名落后或者困難較大的單位進(jìn)行重點(diǎn)幫扶。在產(chǎn)品層面，對移動(dòng)、寬帶、固話(huà)、號百、IDC、ICT和增值產(chǎn)品的收入拉動(dòng)及各經(jīng)營(yíng)單元對標進(jìn)行通報，形成一個(gè)必學(xué)趕超的局面。在業(yè)務(wù)層面，對話(huà)音、非話(huà)業(yè)務(wù)的結廣州做網(wǎng)站公司構變動(dòng)進(jìn)行分析，對重點(diǎn)業(yè)務(wù)的完成時(shí)序差異和完成質(zhì)量進(jìn)行分析，評估業(yè)務(wù)的可持續發(fā)展能力。在客戶(hù)群層面，對政企、公眾客戶(hù)的收入進(jìn)行跟蹤，從收入完成角度推動(dòng)和提升渠道的管理能力。在用戶(hù)特征層面，對ARPU、MOU值和業(yè)務(wù)發(fā)展量進(jìn)行評估，分析發(fā)展效益。上述幾個(gè)維度不是分離的，分析中可以相輔相成，疊加運用，以確?？傮w目標的完成。
同時(shí)，為確保預算完成質(zhì)量，應與預算目標相對應設置關(guān)鍵指標進(jìn)行考核，充分發(fā)揮績(jì)效考核指揮棒的作用?？己艘龅侥甓群图径认嘟Y合，季度強調過(guò)程，年度注重結果。
預算調整與控制
預算調控是對預算執行的反饋即對年初制定預算的一種自我修正。預算調整可按季度或半年度進(jìn)行，按區域或產(chǎn)品緯度調整預算，預算審批下達流程需以文件形式固化，預算調整要注意確保調整依據充分。
預算控制是指目標完成值與預算值偏離不能超過(guò)正常范圍（一般為0.5%），如偏離較大，需結合執行情況提供分析報告說(shuō)明偏離原因。預算控制中需注意財務(wù)風(fēng)險、審計風(fēng)險和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險的規避。
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